FONDS professionell Österreich, Ausgabe 4/2022

tion in andere Wertschöpfungsketten – etwa in einen digitalen Kaufprozess im Bereich Multimedia oder Telekommunika- tion; hier könnten wir für den Händler die Finanzierungskomponente anbieten. Also überall dort, wo Dritte Prozesse mit Kun- den am Laufen haben und vielleicht eine Finanzierung benötigt wird. Es gibt also viel Fantasie darin, was wir in Österreich, aber auch über Österreich hinaus umset- zen können. Strobel: Das Leistungsspektrum ist ja auch noch lange nicht ausgereizt. Wir optimie- ren natürlich laufend und sind im Ge- spräch mit den Partnern, welche digitalen Produkte und Services man noch über die Plattform platzieren könnte. Aktuell wollen wir die Kompetenzen, die die Bank bereits jetzt auf der digitalen Seite entwickelt hat, nun skalieren. Das geht sowohl regional als auch auf neue Kundengruppen bezogen sehr gut. Dalkilic: Wir sind mittlerweile aber auch schon so weit, dass uns andere Banken an- sprechen, die an unserer Technologie inter- essiert sind. Damit haben wir prinzipiell kein Problem, Banking-as-a-Service wäre also für uns ein weiteres Wachstumsthema. Das Angebot auf andere Länder auszu- dehnen, stelle ichmir aber auch nicht ganz einfach vor, neben den unterschiedlichen regulatorischen Vorgaben sind die Märkte schließlich bereits bearbeitet, und es gibt entsprechende Angebote im Bereich der digitalen Banken. Dalkilic: Ja, aber wer macht eine digitale Kreditabwicklung? Ein schnelles und ein- faches Angebot für digitale Konsumenten- kredite gibt es in Europa aus meiner Sicht nicht in der Art und Weise, wie wir das anbieten können. Viele haben sich auch am KMU-Kredit versucht und sind geschei- tert, weil ihnen die Risikokosten durch die Decke gegangen sind. Unsere Kernkom- petenz ist, dass wir das Kreditthema von den Risikokosten und von den digitalen Prozessen her im Griff haben. Strobel: Eine wesentliche Kompetenz der Anadi Bank ist das Risikomanagement, dieses Know-how wurde nun sinnvoll in den digitalen Prozess integriert. Hier liegt schon ein wesentlicher Unterschied zu den anderen Marktteilnehmern. Die Schwie- rigkeit besteht ja darin, in Echtzeit Risiko- entscheidungen in den Prozess zu bekom- men. Wir generieren ja auch mit jedem neuen Kunden zusätzliche Informationen darüber, wie das Risikomanagement best- möglich auszusteuern ist. Wir lernen also über die Zeit, in der diese Kredite in unse- ren Büchern sind, sehr viel über spezielle Kundensituationen, nicht auf individueller Basis, aber auf Portfolioebene. Dadurch können wir unsere Möglichkeiten im Risi- komanagement stetig weiterentwickeln, und das ist für das langfristige Wachstum der Plattform wesentlich. Der Verkauf der zehn Filialen mit den 50.000 Kundenbeziehungen hätte eigent- lich bis Ende September erfolgen sollen, nun musste der Zeitplan für den Verkauf angepasst werden. Als Gründewurden „die Geschwindigkeit und das Ausmaß der Zins- wende sowie das Krisenumfeld“ genannt. Wie geht es nun weiter? Dalkilic: Wir halten unverändert am Ver- kauf fest, der Abschluss der Transaktion ist für das Frühjahr 2023 geplant. Danke für das Gespräch. GEORG PANKL FP KURZ-VITA: Wolfgang Strobel Die Anadi Bank hat ihren Vorstand Mitte Oktober mit Wolfgang Strobel erweitert. Er wird als Chief Transformation Officer die Digitalisierung des Geldinstituts verantworten. Strobel bringt über 20 Jahre internationale Managementerfahrung im Banking und der digitalen Bankentwicklung mit. Er war Initiator einer „mobile first“-Bank und Chefstratege bei Ban- kengruppen wie HVB, Unicredit und DAB-Bank. Später wurde er Finanz-, Risiko- und Operations-Vorstand beim Fintech Fidor Bank und bei der Privatbank Hauck & Aufhäuser. » Die Schwierigkeit besteht ja darin, in Echtzeit Risiko- entscheidungen in den Prozess zu bekommen. « Wolfgang Strobel, Anadi Bank FOTO: © MARLENE FRÖHLICH | LUXUNDLUMEN BANK & FONDS Alp Dalkilic und Wolfgang Strobel | Anadi Bank 256 fondsprofessionell.at 4/2022