FONDS professionell Österreich, Ausgabe 2/2019

Es gab unter den Private-Banking-An- bietern in den vergangenen Jahren auch insgesamt einen deutlichen Konsolidie- rungsprozess. Konnte die Schoellerbank davon profitieren? Ja, wir haben das im Bereich der Kunden- anzahl, aber auch im Geschäft insgesamt gemerkt. Der Wettbewerb ist in Österreich aber weiterhin stark, es gibt viele gute Insti- tute, das zeigt sich auch bei den internationa- len Untersuchungen, österreichische Institute liegen hier immer im Spitzenfeld. Der doch recht kleine Markt und der starke Wettbewerb haben dazu geführt, dass sich die Privatban- ken hierzulande ständig weiterentwickeln müssen und dadurch auch besser werden. Der starke Wettbewerb drückt aber auch auf die ohnehin schon niedrigen Margen. Laut „zeb Private Banking Stu- die Österreich – 2018“ liegt die Ertrags- marge in Österreich deutlich unterhalb des deutschen Marktes und weist ebenso wie dort eine sinkende Tendenz auf. Ja, das stimmt natürlich. Das Umfeld verlangt eine gewisse Größe. In Österreich ist ein Volumen von fünf Milliarden Euro meiner Meinung nach eine kritische Größe, die man bei diesen Margen schon haben soll- te. Sonst wird es schwierig, auch nachhal- tig Geld verdienen zu können. Wir liegen im Bereich des verwalteten Vermögens aktuell bei zwölf Milliarden Euro. Was sind heute die ausschlaggebenden Punkte im Private Banking, was ist not- wendig, um Erfolg zu haben? Für den Kunden sind natürlich die unmit- telbare Betreuung und die Performance ausschlaggebend. Der Kunde muss aber auch sehen, dass seine Interessen über denen der Bank stehen. Wenn man es schafft, das zu vermitteln, dann reüssiert man in diesem Geschäft auch. Inwiefern hat sich aus Ihrer Sicht das Private-Banking-Geschäft in den ver- gangenen Jahren verändert? Die Digitalisierung hat sich massiv auf unser gesamtes Leben ausgewirkt und somit auch auf das Bankgeschäft. Als ich zu arbeiten begonnen habe, hat man in den ersten zwei Stunden die Kontoauszüge eingeordnet, und in den beiden darauf- folgenden Stunden hat man sie den Kun- den ausgehändigt. Das hat sich durch die Digitalisierung völlig gewandelt. Heute bekommt der Kunden von uns jedenfalls so viel digitale Unterstützung, wie er wünscht, denn die Bedürfnisse der Kunden unterschei- den sich teils deutlich voneinander. Es gibt etwa Kunden, die wollen einen Vorschlag, der auf ein Blatt Papier passen muss. Andere wol- len hingegen möglichst umfangreiche Unter- lagen. Dann gibt es Kunden, die kein Problem damit haben, wenn per Video ein Experte zur Beratung hinzugeschalten wird. Die Kunst des empathischen Verhaltens gegenüber Kunden – dass man als Berater je nach Situation richtig reagiert – bleibt dabei allerdings immer der wesentliche Faktor. Auf der anderen Seite hat aber auch die Regulierung zu massiven Veränderungen geführt. Mit einem Blatt Papier ist nach Mifid II nicht mehr viel zu machen … Das stimmt, für den Kunden, der alles auf einem Blatt möchte, erstellen wir trotzdem zusätzlich ein dementsprechendes Executive Summary. In der Praxis hat sich durch Mifid II aus Sicht der Schoellerbank aber auch nicht so viel verändert. Wir waren, was die Kosten betrifft, bereits davor sehr transparent gegen- Franz Witt-Dörring: „Für den Kunden sind natürlich die unmittelbare Betreuung und die Performance ausschlaggebend. Der Kunde muss aber auch sehen, dass seine Interessen über denen der Bank stehen.“ » In Österreich ist ein Volumen von fünf Milliarden Euro meiner Meinung nach eine kritische Größe, die man bei diesen Margen schon haben sollte. « Mag. Franz Witt-Dörring, Schoellerbank Foto: © Günter Menzl Franz Witt-Dörring Nach dem Studium der Betriebswirtschaftslehre in Wien startete Franz Witt-Dörring seine berufliche Lauf- bahn 1980 als Kundenberater in der Privatbank Röss- ler in Salzburg (damals 100-Prozent-Tochter der Erste Bank). 1988 wechselte er als Geschäftsstellenleiter zur Erste Bank Salzburg. 1993 wurde er Head of Private Banking in der Erste Group Bank in Wien. Ab 2001 war Witt-Dörring bei Merrill Lynch für das Private Ban- king zuständig – zuerst in Wien, dann in München und Frankfurt. Im Zuge des Verkaufs des Private Ban- kings von Merrill Lynch an UBS war er anfangs als Member of the Executive Board im UBS Wealth Ma- nagement für die Regionen Baden-Württemberg und Bayern verantwortlich. 2005 wurde er CEO der UBS in Österreich und verantwortete als Country Head das Private-Banking-Geschäft. Seit 2012 ist Witt-Dörring Vorstandsvorsitzender der Schoellerbank. bank & fonds I franz witt-dörring | schoellerbank 214 www.fondsprofessionell.at | 2/2019