FONDS professionell Österreich, Ausgabe 1/2019

gen in Deutschland geplant, 2018 sind sieben neue Standorte dazugekommen. Längst ex- pandiert das Unternehmen über Süddeutsch- land hinaus – etwa nach Dresden oder Mainz. Bis zum Jahresende sollen es 43 deutsche Standorte sein, mittelfristig 50. Eine beacht- liche Entwicklung in einem Land, in dem in den vergangenen zehn Jahren 10.000 Bank- stellen dichtgemacht haben. Reformbereite Asterixbank Gegen diesen Strom kann die Oberbank deshalb so kräftig anschwimmen, weil sie früh Strukturreformen angepackt hat, die an- dere verabsäumt haben. Sie begann schon vor der Finanzkrise, Verwaltungsaufgaben strikt zu zentralisieren. Damit wurden die Kosten aus den Filialen genommen. Das hat zur Fol- ge, dass zusätzliche Standorte nicht in erster Linie ein Ausgabenfaktor sind; sie stellen vielmehr rasch einen Ertrags- bringer dar: Läuft alles nach Plan, sind neue Oberbank-Filialen innert zwei Jahren profitabel. Dementsprechend wurde auch während der Krise die Ex- pansion nicht gestoppt. Vorstandschef Franz Gasselsberger blickt auf ein sehr gutes Kosten-Ertrags-Verhältnis von knapp 50 Prozent. Der Durchschnitt bewegt sich in Österreich eher im Bereich „70-Plus“. Von der deutschen Tageszeitung FAZ bekam das Institut einst den Bei- namen „Asterixbank“ verpasst. Denn während die meisten anderen Häuser nach der Finanzkrise über viele Jahre schwer in Bedrängnis gerieten, performte die Oberbank wie ein gallisches Dorf gegen den Trend: Seit 2010 gab es jedes Jahr ein Re- kordergebnis. Zugute kam ihr auch, dass sie in den 1990ern nicht dem Osteuropa-Hype erlag, sondern bei ihren „Leisten“ blieb und nach Bayern ging. Industriebundesland Dass mit Oberbank und RLB-OÖ zwei In- stitute aus der Stahlstadt Linz in Deutschland reüssieren, ist kein Zufall. Oberösterreich ist mit mehr als einem Viertel der heimischen Warenausfuhren das größte Exportbundes- land. Industriefinanzierung und Auslandskom- petenz gehören daher zu den Kernthemen der regionalen Kreditinstitute. Dementsprechend ähnelt der Oberbank-Kundenfokus auch jenem der RLB. Ein Unterschied besteht aber darin, dass die kleinere Oberbank das Retail- geschäft nicht nur am Heimmarkt betreibt, sondern ebenso in Deutschland. Sie muss über alle Kanäle hinweg kräftig wachsen, um Grö- ßeneffekte zu generieren und ihre Rentabi- litätsziele zu erreichen: Die Bank verspricht ihren Investoren, dass sich das eingesetzte Eigenkapital jährlich zwischen acht und zehn Prozent verzinst. Insbesondere muss die Bank das risikoarme und „eigenkapitalschonende“ Geschäft ausbauen – etwa Zahlungsverkehr und Wertpapiervermittlung. Mit 21 Milliarden Euro (September 2018) ist die Bilanzsumme der Oberbank nur rund halb so hoch wie die der RLB-OÖ. Auf einen direkten Rivalenkampf mit der Austro-Nach- barin am deutschen Markt muss es der als ehrgeizig bekannte Oberbank-Chef aber der- zeit nicht ankommen lassen – so lange ihm andere Konkurrenten weiterhin so zu- verlässig „in die Hände spielen“: Gas- selsberger lässt kaum eine Gelegenheit aus, den Mitbewerbern darzulegen, wie diese seine Expansion „unterstüt- zen“: Wenn Konkurrenten in Deutsch- land Niederlassungen schließen, schnappt sich die Oberbank oft ganze Teams. Und zur Wiener Bawag PSK, die im Jahr 2017 die Stuttgarter Süd- westbank übernahm und die Hälfte der Leute freisetzte, merkt Gasselsberger an, dass da „sehr gute Leute“ auf den Markt kämen. Vor den Kopf gestoßen Die Bawag PSK zählt ebenfalls zu „Grenzüberschreitung“ Töchter und Zweigstellen österreichischer Banken in der EU 2014 kamen Zweigstellen durch die EU-Erweiterung dazu. 2016 wanderten die Bank-Austria-CEE-Töchter ins Portfolio der Mutter Unicredit. Quelle: OeNB Standorte 0 50 100 150 200 250 Töchter im Ausland-EU Töchter im Ausland-EU Zweigstellen im Ausland-EU 2017 2018 2016 2015 2014 2013 2012 2011 2010 2009 2008 212 33 107 52 Oberbank-Chef Franz Gasselsberger folgte einst nicht dem CEE-Hype, sondern baute in Deutschland aus. RLB-OÖ-Vorstandschef Heinrich Schaller überlegt neue Deutschland-Standorte, verspürt aber keinen Druck. Anas Abuzaakouk, Vorstandschef der Bawag PSK, muss sich die Akzeptanz in Deutschland hart erarbeiten. 249 www.fondsprofessionell.at | 1/2019