FONDS professionell Österreich, Ausgabe 1/2019

Tonnage nicht allein durch margen- schwache Fonds reinholen und uns dabei auch noch eine teure Produk- tion leisten können. Ein gutes Kos- ten- und Ertragsmanagement ist al- so ebenso bedeutend. Und am Ende ist auch die Höhe der Dividenden- ausschüttung für die Anteilseigner wichtig. In turbulenten Börsenpha- sen hilft unsere breite Aufstellung, aber dennoch müssen wir Mittel- zuflüsse mit Profitabilität ausbalan- cieren. Die Lösung liegt in einer Dynamisierung der Ziele. Sie weichen die Ziele also auf? Nein, sie sind mittelfristig formu- liert und gelten auch für mich. Aber sie wurden in einer Phase des star- ken Wachstums und mit Blick auf den Börsengang gesetzt. Ich möch- te das Haus nicht auf eine Erstnotiz ausgerichtet lenken, sondern wie ein ganz normales Unternehmen. Für mich heißt das, diese Ziele nicht aus den Augen zu verlieren. Der Realität an den Märkten geschuldet darf ich mich aber von solchen Vorgaben wiederum nicht kasteien lassen. Ich möchte die DWS in eine nachhaltige, effi- ziente und gesunde Struktur überführen, die Wachstum erlaubt. Das ist mein Mantra. Wichtig für DWS war stets das Retail- geschäft. Können Sie hier angesichts der Hemmnisse, etwa durch die Finanz- marktrichtlinie Mifid II, nochWachstum erzielen? Das Retailgeschäft prägt unseren Namen, und wir sind hier sehr gut aufgestellt. Uns verbin- det eine enge Partnerschaft mit der Deutschen Bank, dem Finanzvertrieb DVAG und ande- ren. Wir gehen viele Themen gemeinsam an. Ich bin sehr zuversichtlich für das Retail- geschäft in Deutschland und in Österreich. Zudem wollen wir uns in Italien und Spanien stärker aufstellen. Wie soll das konkret gelingen? Die DVAG ist seit mehr als 15 Jahren ein wesentlicher Weggefährte für uns. Analog zu dieser Partnerschaft würde ich gern europa- und weltweit Beziehungen auf- und ausbauen. Wir haben mit Generali, Tikehau Capital und Nippon Life strategische Partnerschaften geschlossen. Diese werden sich schon sehr bald auszahlen. Wir suchen in Asien noch eine stärkere Vertriebspartnerschaft. Aber vergessen Sie dabei bitte nicht eins: Die DWS ist nicht über Nacht groß geworden. Die Part- nerschaft mit dem Privatkundenbereich der Deutschen Bank wie auch der DVAG kulmi- nierte im Lauf der Zeit zu einer sehr starken Plattform. Diese Zeit müssen wir den japani- schen und europäischen Partnerschaften nun ebenfalls gönnen. Wenn die DWS wieder wächst, könnten dann auch erfolgsabhängige Gebühren ein Thema sein – etwa eine Art „Ful- crum Fee“, wie sie Fidelity bei einigen Fonds eingeführt hat? Oh, mit dieser Frage kommen Sie zu früh. Über solche Modelle kann man nachdenken, aber wir sind noch nicht so weit, dass man darüber reden kann. Ich glaube, das Fonds- geschäft muss sich hier neu aufstellen. Dafür spielt der Vierklang Regulierer, Produzent, Vertrieb und Kunde eine Rolle. Ich denke, wir werden in den nächsten Jahren mehrere Inno- vationen sehen. Bei einem anderen Thema hatten Sie offenbar recht schnell eine klare Vorstellung. Binnen weniger Wochen nach Ihrer Rückkehr zur DWS bauten Sie die Geschäftsführung um. Thorsten Michalik und Jon Eilbeck ersetzten Sie durch Dirk Goergen und Mark Cullen. Warum die Eile? Von den Kompetenzen her war die Geschäftsführung nicht so diversi- fiziert und klar aufgestellt, wie ich mir das gewünscht hätte. Ich will, dass die Drei-Säulen-Strategie kompetent ausgeführt wird. Solche Entscheidungen sind menschlich nie einfach. Sie sind aber in der Sache begründet, und genauso ha- ben wir sie konsequent umgesetzt. Werden also noch weitere Köpfe rollen? Es gibt immer noch eine Reihe von Über- schneidungen in unserer Struktur. Das können wir uns nicht mehr leisten. Wir sind ein bör- sennotiertes Unternehmen und den Anteilseig- nern gegenüber verantwortlich. Die Maßstäbe, die wir an die Unternehmen anlegen, in die wir Milliarden investieren, müssen wir auch an uns selbst anlegen lassen. Sie sagten jüngst, Sie wollen die Treppe von oben kehren. Das nehmen Sie offen- bar ernst. Damit meinte ich, dass wir zu kopflastig geworden sind, was die Führungsebenen an- geht. Ich habe grundsätzlich kein Problem damit, kopflastig zu sein. Das Asset Manage- ment fußt nun einmal auf der Arbeit von Menschen, nicht von Maschinen. Ich greife jedoch nicht in dieselbe Schatulle wie viele andere und entlasse Hunderte Mitarbeiter. Das ist nicht mein Ansinnen. Im Gegenteil. Wir müssen eher schauen, wo wir unsere Ressour- cen bestmöglich einsetzen. Aber wenn wir die Ebene der Führungskräfte effizienter aufstel- len, dann arbeiten wir auch kostengünstiger. Wann ist der Umbau abgeschlossen? Unter der oberen Führungsebene hat sich ebenfalls einiges bewegt. Wir werden dies noch verfeinern. Dann muss aber wieder Ruhe einkehren. Wir können nicht jede Woche das Personalkarussell erneut in Gang setzen. Stabilität ist für einen Asset Manager sehr wichtig. Asoka Wöhrmann: „Es gibt immer noch eine Reihe von Überschneidungen in unserer Struktur. Das können wir uns nicht mehr leisten.“ » Ich möchte die DWS in eine nachhaltige, effiziente und gesunde Struktur überführen, die Wachstum erlaubt. Das ist mein Mantra. « Asoka Wöhrmann, DWS Foto: © Christoph Hemmerich vertrieb & praxis I asoka wöhrmann | dws 206 www.fondsprofessionell.at | 1/2019